企業在什么樣的情況下，喜歡優先的利用股權獎勵？當我們分析了這個問題，就明白了股權獎勵對于企業有哪方面的的價值！

縱觀所有大的公司發展歷程，京東，阿里巴巴，任何一個大的公司在達到市值頂峰和發展壯大之后，他們一般不會優先利用股權獎勵這種方式，為什么呢？是他們不需要高精端科技，管理型人才了？是他們不需要繼續的壯大發展了？顯然都不是，恰恰相反，他們更需要人才，但為什么不優先選擇股權獎勵呢？因為股權越來越值錢，反觀那些初創型的中小微企業，特別是在創業發展前期階段，往往優先的習慣性的開展股權獎勵！但很多種股權，其形式上的獎勵，這種獲得者并沒有得到任何實在的收益！

優秀的管理人總會掌握一件事情:將未來的預期利益，優先分配給那些核心的，有價值的人，做當下的收益！用時間換空間，用未來換當下，馬云是這當中的大師了， 可是現在你在阿里巴巴，不管你多牛逼，還有沒有機會獲得股權獎勵？獲得這個機會有多大？

所以，股權獎勵，從營銷管理成本而言，這是最低的營銷投入的方式，但也是效率最高的，不僅可以收買人才，籠絡人心，強化組織管理，凝聚團隊戰斗力，同時，對于外方資源的整合也具有非常大的價值！但很多民營中小微創業企業，其股權的獎勵就是一種空頭支票，甚至一文不值！因為面臨著一個本身就是風雨飄搖的企業，用這種股權獎勵，還不如現金流提成來得更實在，所以很多中小微企業即使大量的做股權獎勵的文章，也很少能夠取得行之有效的效果！曾經有一個笑話發生在我身上:某企業竟然愿意拿出40%的股份，讓我用資源加入的方式，成為他們的股東，大家現在聽這話，可能認為非常可笑，但是每天都會有太多的這種可笑的事情，可笑的企業，可笑的創業者，在交流這種可笑的事，最后提醒所有參加股權獎勵的人，當你享受股權的一切權利時，你也要承擔由此而帶來的風險，比如說負債，企業違規經營的風險！別錢沒賺到，最后被別人綁到了戰車上，成為了替罪羔羊！

我是孫洪鶴，每天都會給大家回答熱門的問題，以上回答僅共大家交流吧，若有漏洞，請大家指正，@孫洪鶴 希望我們能夠在今日頭條平臺啊，成為好的交流的伙伴，這個平臺是交朋友的地方，生活原本不易，我們沒有任何理由不努力！

創業行動家 丹姐觀點：

古人說：有錢能使鬼推磨。話糙理不糙，很多人那么努力為了什么？過上好的生活，有詩和遠方的日子，這些都需要有物質基礎，都需要錢。

股權激勵做的好的，能給企業帶來意想不到的成績。完善的股權架構，引領華為走向世界第一，目前他的體量已經超過BAT的總和。

那么，我們來看一下，華為股權的架構和機制的發展。從實權股、虛擬股、虛擬加限受股到最后TUP的模式，一次次的蛻變成長成就了現在的華為。

在1990年，華為遇到了一個大難處，資金短缺，人才留不住。那時候的私營企業沒有多少渠道可以融到資金，融資難、難于上青天。他們的方案，是進行實股激勵，員工用現金的方式認購股權，這種方式幫華為度過了艱難的時期。

經過將近十年的發展后，到了2000年，華為由原來的100多名員工發展到10000多名員工，這時候華為的股權分散的比較厲害，沒有更多的實股進行分配。企業要想更進一步的發展，也需要有員工的激勵方式，他們的解決方案是進行虛擬股的發放。（虛擬股只有分紅權和股票的增值權）這一次的虛擬股的激勵奠定了華為成為全球第一的基礎。

在2003年，是中國比較特殊的一年，當時出現非典，全國陷入人心惶惶，同時華為與思科之間的知識產權糾紛，讓公司受到了發展的瓶頸。這時候，華為推出了虛擬限制股的激勵機制，穩定了核心管理層和技術核心人員。

2008年遭遇金融危機，華為實行虛擬股加飽和股的方案（飽和股：員工根據級別分配相對應的股票數目，達到這個級別的數目后不可繼續加購股份）。用這種模式完成了內部融資，再一次度過了難關。

2013年，華為成為了全球第一的公司，外籍員工的股權激勵問題，內部一些創始人開始躺賺的問題，導致了比較嚴重的發展瓶頸。這時候華為采取的5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案（第一年分配股權，沒有分紅，次年開始30%分紅，一直到第5年全額獲取分紅權的同時進行股票值結算，同時對這些股權進行權益清零）。

這樣的方案效果激勵了更多的人去創造價值，真正的以奮斗者為本。

所以說一個把股權激勵正確使用的企業，才能成為一家偉大的企業。你們覺得，如果華為沒有這樣的股權激勵模式，他會有今天這樣輝煌的成績嗎？

覺得不會打“1”，覺得可以有其他方法的可以留言談談你的觀點。

我是創業行動家 丹姐，如果你有更多的觀點歡迎私信，我們一起探討。

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